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Ein interview mit Christian Poetzel, Manager Consulting Supplier Management bei SupplyOnDie Rolle als Consultant Digitalisierung ist heute wichtiger denn je – insbesondere im Supply Chain Management. Bei SupplyOn eröffnen sich spannende Karrierewege für Menschen, die die digitale Transformation globaler Lieferketten aktiv mitgestalten möchten. Christian Poetzel, Manager im Bereich Consulting, gibt einen Einblick in seinen Arbeitsalltag, beschreibt die Fähigkeiten, die in dieser Rolle gefragt sind, und zeigt auf, welche Entwicklungsmöglichkeiten Consultants bei SupplyOn offenstehen.Wie sieht dein Alltag als Manager Consulting aus?Christian: Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Lieferantenbeziehungen zu digitalisieren und nachhaltiger zu gestalten. Mein Team und ich helfen, Daten in komplexen Lieferketten transparent zu machen und Prozesse gezielt zu optimieren. So schaffen wir gemeinsam mit unseren Kunden die Grundlage für mehr Effizienz und Stabilität in ihren Supply Chains.Meine Aufgabe als Manager ist es, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit mein Team Projekte erfolgreich umsetzen kann. Dazu gehört, Prozesse zu analysieren, Potenziale zu erkennen und unsere digitalen Software-Lösungen gemeinsam mit unseren Kunden zu implementieren.Kein Tag verläuft gleich: Mal stehen interne Abstimmungen im Vordergrund, mal arbeiten wir eng mit unseren Kunden an strategischen Projekten. Was dabei immer im Fokus steht, ist die Frage, wie wir konkrete Anforderungen in passgenaue, digitale Lösungen übersetzen können. Die Vielfalt an Themen macht die Arbeit nicht nur abwechslungsreich, sondern auch sehr spannend.Welche Schlüsselkompetenzen braucht ein Consultant im Bereich Supply Chain Digitalisierung?Christian: Wichtige Fähigkeiten sind eine klare, strukturierte Kommunikation und ein gutes Gespür für unterschiedliche Perspektiven – intern wie extern. Die enge Zusammenarbeit mit unseren Kunden setzt voraus, dass wir komplexe Anforderungen verstehen und sie verständlich aufbereiten. Dabei kommt es darauf an, im Team und mit den Kunden tragfähige Lösungen zu entwickeln.Neben Kommunikationsstärke sind Eigenverantwortung und eine lösungsorientierte Arbeitsweise gefragt. Die digitale Transformation im Supply Chain Management entwickelt sich stetig weiter. Wer offen für Veränderungen ist und Freude daran hat, Neues zu lernen, ist bei uns gut aufgehoben. Wir fördern eigenständiges Handeln und erwarten, dass unsere Beraterinnen und Berater Verantwortung übernehmen – von Anfang an. Wie das im Alltag aussieht, zeigen beispielsweise Maria-Pia Drago und Xiurong Cai in ihrem Erfahrungsbericht „Taking Ownership“.Auf fachlicher Ebene braucht es eine gewisse IT-Affinität sowie Erfahrung im Projektmanagement. Zu unseren täglichen Aufgaben gehören Planung und Koordination von Kundenprojketen sowie die Implementierung unserer digitalen Lösungen bei internationalen Kunden. Auch ein strukturiertes Prozessdenken ist wichtig, um komplexe Lieferantenprozesse zu analysieren und nachhaltig zu verbessern. Diese Skills helfen dabei, die digitale Transformation unserer Kunden gezielt voranzutreiben.Welche Karrierewege bietet SupplyOn Consultants im Bereich Digitalisation?Christian: Bei SupplyOn gibt es viele Möglichkeiten, den eigenen Karriereweg aktiv zu gestalten. Wer als Consultant Digitalisation startet, kann sich gezielt spezialisieren - etwa im Transport Management, Supplier Relationship Management oder Qualitätsmanagement. Diese Spezialisierungen bieten die Chance, tiefer in ein Fachgebiet einzutauchen und sich als Experte zu etablieren.Mit zunehmender Erfahrung wachsen die Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Viele Kolleginnen und Kollegen übernehmen Teilprojekte oder kleinere Einzelprojekte und steuern später umfassende Programme für unsere Kunden. Der Übergang in eine Führungsrolle erfolgt oft schrittweise - so wie bei meiner Kollegin Kathrin. Sie begann als Werkstudentin, leitete später parallel mehrere Projekte und ist heute als Führungskraft bei SupplyOn tätig.Für alle, die internationale Zusammenarbeit suchen, gibt es spannende globale Projekte. Die enge Zusammenarbeit mit globalen Teams gehört bei uns zum Alltag. Uns ist wichtig, dass jede und jeder einen individuellen Weg findet, der zu den eigenen Stärken und Zielen passt - egal, ob in einer Expertenrolle oder als Führungskraft. In jedem Fall bietet SupplyOn die Möglichkeit, die digitale Transformation aktiv mitzugestalten und Verantwortung zu übernehmen.Warum ist SupplyOn ein attraktiver Arbeitgeber für Consultants in Digitalisation?Christian: Bei SupplyOn schaffen wir ein Umfeld, in dem Mitdenken und Mitgestalten ausdrücklich gewünscht sind. Unsere Consultants treffen Entscheidungen dort, wo ihre fachliche Expertise liegt – im Team und direkt im Projekt. Das gibt Raum, eigene Ideen einzubringen, Lösungen zu entwickeln und sie gemeinsam mit unseren Kunden umzusetzen.Unsere Zusammenarbeit basiert auf Teamgeist und Co-Creation. Im Zentrum stehen die Anforderungen unserer Kunden und die Entwicklung nachhaltiger Lösungen. Das eröffnet neue Perspektiven und die Möglichkeit, die eigenen Skills kontinuierlich auszubauen.Gleichzeitig legen wir großen Wert auf individuelle Entwicklung. Ob durch gezielte Weiterbildung, neue Aufgaben in einer anderen Rolle oder den nächsten Schritt Richtung Führung - wir fördern und unterstützen sie auf ihrem Weg. Wer bei uns arbeitet, hat die Möglichkeit, wirklich etwas zu bewegen.Was reizt dich besonders an deiner Führungsrolle?Christian: Mich motiviert vor allem die Möglichkeit, mein Team zu begleiten und zu unterstützen. Es ist eine bereichernde Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Menschen ihre Fähigkeiten weiterentwickeln und Verantwortung übernehmen können. Zu erleben, wie sich Kolleginnen und Kollegen neuen Aufgaben stellen und eigene Ideen einbringen, ist für mich erfüllend.Darüber hinaus begeistert mich der Einfluss, den wir mit unserer Arbeit haben. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, ihre Lieferketten effizienter zu gestalten und Transparenz zu schaffen – und leisten damit einen spürbaren Beitrag zu ihrem Geschäftserfolg. Die Vielfalt der Projekte, die Zusammenarbeit mit internationalen Teams und die Dynamik in der digitalen Transformation sorgen dafür, dass kein Tag wie der andere ist. Diese Mischung aus strategischer Verantwortung, Teamarbeit und Abwechslung macht für mich den Reiz dieser Rolle aus.Weitere Einblicke zum Thema Leadership und Verantwortung findest du hier: Lebendige Leadership-Kultur
Wie stärkt man als Product Owner seine Führungskompetenz?Michael Hübner, Senior Product Owner bei SupplyOn und Change-Agent der „LOVE TO LEAD“-Initiative, teilt seine Erfahrungen, wie man im agilen Umfeld wirksam führt – und welche Rolle SAFe und Selbstentwicklung dabei spielen. Michael, welche Führungsansätze sind für dich als Product Owner im agilen Umfeld besonders wichtig?Michael: Ein zentraler Punkt ist für mich die klare Kommunikation von Zielen. Als Product Owner habe ich die Aufgabe, die Vision für das Produkt so zu formulieren, dass sie für das gesamte Team greifbar wird. Gleichzeitig ist es essenziell, dass ich jederzeit ansprechbar bin, um Fragen zu klären oder Hindernisse aus dem Weg zu räumen.Agiles Arbeiten bedeutet außerdem, dass wir flexibel bleiben und auf Veränderungen schnell reagieren können. Dabei hilft mir das Scaled Agile Framework enorm, da es Strukturen vorgibt, die auch in dynamischen Projektsituationen Orientierung schaffen. Ein weiteres wichtiges Element ist Vertrauen: Ich vertraue meinem Team und gebe den Entwicklern den Raum, eigene Entscheidungen zu treffen. Das fördert nicht nur die Motivation, sondern führt oft zu kreativen und innovativen Lösungen. Wie setzt du effektive Führungstechniken in deiner Rolle als Product Owner um?Michael: Ich lege großen Wert darauf, Entscheidungen transparent zu kommunizieren und die Prioritäten klar zu definieren. Das Product Backlog ist mein zentrales Werkzeug, um sicherzustellen, dass das gesamte Team den gleichen Fokus hat.Darüber hinaus sehe ich meine Rolle auch darin, die Zusammenarbeit zwischen den Stakeholdern zu koordinieren. Ich spreche nicht nur mit unseren Entwicklern, sondern auch mit Kunden, dem UX-Team und anderen Abteilungen. Dieses Zusammenspiel ist entscheidend, um Produkte zu entwickeln, die tatsächlich den Anforderungen unserer Kunden entsprechen.Ein weiteres wichtiges Führungsinstrument ist das regelmäßige Feedback. Sowohl in Retrospektiven als auch in Reviews ermutige ich mein Team dazu, offen über Herausforderungen zu sprechen. Dadurch verbessern wir uns kontinuierlich. Hier kommt uns die positive Fehlerkultur bei SupplyOn besonders entgegen. Wie hat dich die „LOVE TO LEAD“-Initiative bei deiner Entwicklung vom Product Owner zum Senior Product Owner unterstützt?Michael: LOVE TO LEAD ist für mich mehr als nur ein Leadership-Verständnis – es ist ein echter Kompass, der mir geholfen hat, meine Rolle als Product Owner weiterzuentwickeln. Der Wert Self-Development ist besonders wichtig für mich. Er ermutigt mich, kontinuierlich an meinen Fähigkeiten zu arbeiten, sei es durch Weiterbildungen oder die Übernahme von komplexeren Projekten.Die Möglichkeit, als Change Agent an der Entwicklung der Leadership-Prinzipien mitzuwirken, hat mir zudem eine neue Perspektive auf Führung gegeben. Es war spannend zu sehen, wie unsere Prinzipien nicht nur für disziplinarische Führungskräfte, sondern für alle Mitarbeitenden gelten – unabhängig von ihrer Position. Diese Erfahrung hat mich motiviert, selbst mehr Verantwortung zu übernehmen und mein Team noch stärker zu unterstützen. Welche Rolle spielt das Scaled Agile Framework (SAFe) in deiner Führungsarbeit und wie hilft es dir, Führungsaufgaben zu strukturieren?Michael: Das Scaled Agile Framework gibt uns die Werkzeuge an die Hand, die wir brauchen, um komplexe Projekte effektiv zu managen. Ein Highlight ist das vierteljährliche PI-Planning, bei dem wir uns mit allen beteiligten Teams zusammensetzen und die Ziele für die nächsten drei Monate festlegen. Hier zeigt sich, wie wichtig es ist, klare Führungsstrukturen zu haben.SAFe gibt uns eine stabile Struktur, die dennoch flexibel genug ist, um dynamischen Anforderungen gerecht zu werden. Für mich als Product Owner bedeutet das, die Anforderungen aus meinem Bereich so zu priorisieren, dass sie nicht nur unsere internen Ziele erfüllen, sondern auch auf die Bedürfnisse unserer Kunden abgestimmt sind. Dabei sind die Prinzipien von LOVE TO LEAD wie Long-term Thinking und Customer Value eine enorme Unterstützung, um Entscheidungen zu treffen, die nachhaltig und wertschöpfend sind. Tipps für angehende Product Owner von Michael:Arbeite kontinuierlich an deiner WeiterentwicklungNutze Feedback aktiv zur KarrieregestaltungÜbernimm Verantwortung und stelle dich HerausforderungenWeitere Einblicke: Interview mit Maria-Pia Drago – „Taking Ownership at Work“Alltag eines POs: Interview mit Dominik Halamoda
Unsere Leadership-Kultur bei SupplyOn ist mehr als nur ein Konzept – sie ist der Schlüssel zu einer Arbeitsumgebung, in der Zusammenarbeit, Eigenverantwortung und persönliche Weiterentwicklung im Mittelpunkt stehen. Erfahre im Interview mit Nadine Conrad, VP People, wie du als zukünftige Mitarbeitende von Anfang an aktiv mitgestalten und deine Leadership-Fähigkeiten weiterentwickeln kannst.Wie haben unsere Leadership-Werte die Arbeitsumgebung bei SupplyOn verändert?Die Einführung von LOVE TO LEAD hat bereits deutlich spürbare Veränderungen in unserer Arbeitsumgebung bewirkt und ein solides Fundament für eine zukunftsorientierte Kultur gelegt. Bei SupplyOn verstehen wir Leadership nicht nur als eine Aufgabe für Führungskräfte, sondern als eine Verantwortung, die wir alle tragen. Unsere Führungskräfte spielen dabei eine wichtige Rolle: Sie sind die Wegweiser, die durch ihr Verhalten und ihre Entscheidungen das Arbeitsklima prägen. Sie schaffen Vertrauen und ermutigen alle Mitarbeitenden, sich sicher und motiviert einzubringen.Genau das passiert gerade. Wir erleben ein dynamischeres und engagiertes Arbeitsumfeld, in dem Führungskräfte und Mitarbeitende sich intensiv mit unseren Leadership-Werten auseinandersetzen und die Werte aktiv leben.In den letzten Monaten ist in der Umsetzung und Planung der einzelnen Werte-Teams bereits viel passiert: Beim Wert Self-Development haben wir beispielsweise unser Leadership-Entwicklungsprogramm gestartet, das alle Führungskräfte auf eine einheitliche Reise der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung mitnimmt.Dazu gehört auch der Aufbau eines umfassenden Kompetenzmodells, das als Grundlage für unsere Weiterbildungsmaßnahmen und Entwicklungsprogramme dienen wird. Ein weiteres Highlight ist die Entwicklung einer Learning Journey, inklusive gemeinsamem Verständnis für die die SupplyOn Lernphilosophie, die für alle Mitarbeitenden zugänglich ist und ihre kontinuierliche Weiterentwicklung fördert.Die ersten Erfolge zeigen: Wir sind auf einem fantastischen Weg!Ich danke allen, die sich so engagiert einbringen und unsere Werte mit Leben füllen, von Herzen. Es ist großartig zu sehen, wie viel positive Energie schon jetzt entstanden ist. Ich freue mich sehr darüber und möchte unsere Führungskräfte ermutigen, diese positive Entwicklung weiter voranzutreiben und ihre Verantwortung dafür zu tragen.Welche mittel- und langfristigen Ziele verfolgt SupplyOn mit diesem Führungsverständnis?Mit LOVE TO LEAD setzen wir auf eine Führungskultur, die von gemeinschaftlicher Verantwortung geprägt ist. Unsere Ziele sind klar: Wir wollen eine Kultur schaffen, die nicht nur flexibel und resilient auf die Herausforderungen der Zukunft reagiert, sondern auch auf langfristiges Wachstum, Innovation, Verantwortung und Zusammenarbeit setzt.Das Engagement unserer Teams soll gesteigert werden, indem jede*r Mitarbeitende aktiv zur Erreichung unserer Unternehmensziele beiträgt und Verantwortung übernimmt. Wir möchten ein attraktiver Arbeitgeber bleiben, der Talente anzieht und langfristig bindet. Dafür setzen wir auf eine menschenzentrierte Führungskultur, die berufliche und persönliche Weiterentwicklung fördert.Schließlich bereiten wir SupplyOn auf Wachstum und Skalierung vor, indem wir Entscheidungsprozesse dezentralisieren und Strukturen optimieren. Unsere Führungskräfte sind dabei Vorbilder, ein Umfeld zu schaffen, in dem unsere Werte gelebt werden und alle ihr volles Potenzial entfalten können.Wie können Mitarbeitende aktiv zur Weiterentwicklung der Führungskultur beitragen?Unsere Mitarbeitenden sind das Herzstück der Weiterentwicklung der Führungskultur. Sie tragen dazu bei, indem sie die Prinzipien von LOVE TO LEAD im Alltag leben und über den eigenen Aufgabenbereich hinausdenken. Ein wichtiger Beitrag ist auch die aktive Teilnahme an unseren Feedback-Prozessen, die für die Verbesserung unserer Arbeitsweisen unerlässlich sind.Führungskräfte unterstützen diesen Prozess, indem sie ihre Teams ermutigen, sich einzubringen und Verantwortung zu übernehmen. Durch offenen Austausch und die Förderung von Ideen schaffen wir gemeinsam eine Kultur des Wachstums. Diese aktive Beteiligung von Mitarbeitenden und Führungskräften ist entscheidend, um unsere Leadership-Werte weiterzuentwickeln.Welche Unterstützung bietet SupplyOn den Mitarbeitenden, um ihre Leadership-Fähigkeiten weiterzuentwickeln?Bei SupplyOn verstehen wir Leadership als eine kontinuierliche Reise, auf der wir unsere Mitarbeitenden und Führungskräfte gezielt begleiten und unterstützen. Unsere Lernphilosophie basiert auf dem Prinzip des lebenslangen Lernens und der Überzeugung, dass jede*r von uns das Potenzial hat, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und mit uns zu wachsen.Unsere Weiterbildungsprogramme sind so konzipiert, dass sie sowohl die fachliche als auch die persönliche Entwicklung fördern und eng mit unseren Leadership-Werten verknüpft sind.Ein großartiges Beispiel dafür ist unser umfassendes Leadership-Entwicklungsprogramm. Diese Lernreisen sind mehr als nur klassische Trainings – sie sind gezielte Entwicklungswege, die darauf abzielen, die Leadership-Kompetenzen unserer Mitarbeitenden auf allen Ebenen kontinuierlich zu stärken.Regelmäßige Feedback- und Entwicklungsgespräche begleiten diesen Prozess. Mitarbeitende haben die Möglichkeit ihre Stärken in Punkto Leadership zu erkennen und gezielte Maßnahmen abzuleiten.Was können Bewerbende von der Leadership-Kultur bei SupplyOn erwarten?Bei SupplyOn erwartet dich eine menschenzentrierte Führungskultur, die auf klaren Werten und Prinzipien basiert. Zusammenarbeit steht im Mittelpunkt – auch Eigenverantwortung, Feedback und kontinuierliche Weiterentwicklung sind bei uns essenziell. Führung ist bei uns nicht, dass sie an Hierarchien gebunden ist, sondern dass jede*r die Chance hat, Verantwortung zu übernehmen.Du wirst von Anfang an die Möglichkeit haben, Verantwortung zu übernehmen und SupplyOn aktiv mitzugestalten. Wir schaffen ein Umfeld, das dir Raum gibt, deine Ideen einzubringen und sie in die Tat umzusetzen – alles in einer Atmosphäre, die von Offenheit und gegenseitigem Respekt geprägt ist.Darüber hinaus bieten wir dir zahlreiche Möglichkeiten zur Weiterbildung und persönlichen Entwicklung, damit du deine Leadership-Fähigkeiten kontinuierlich ausbauen und dich den Herausforderungen der Zukunft erfolgreich stellen kannst. Wenn du dich in unserer Leadership-Kultur wiederfindest und bereit bist, aktiv Verantwortung zu übernehmen, dann schau dir unsere aktuellen Stellenangebote an – wir freuen uns darauf, dich kennenzulernen!
Fehlerkultur ist ein essenzieller Bestandteil bei SupplyOn, um kontinuierliche Verbesserungen und persönliches Wachstum zu fördern. In diesem Interview spricht Miriam Lanzinner, Head of SCC and TM Solutions bei SupplyOn, über ihre Einstellung zur Fehlerkultur, wie sie Fehler im Team behandelt, und welche Rolle sie in der beruflichen Entwicklung spielen.
Wie lebst du als Führungskraft die Lernkultur und förderst aktiv den Austausch von Erfahrungen aus Fehlern im Team?
Miriam: Bei uns im Team ist klar, dass Fehler passieren dürfen und dass sie ein natürlicher Bestandteil unserer Arbeit sind. Niemand macht absichtlich Fehler. Mein Motto ist: “You live, you learn!“
Transparenz ist dabei für mich sehr wichtig. Ich sorge dafür, dass wir eine offene Kommunikation haben und jeder sich traut, auch unangenehme Themen anzusprechen. Das schaffe ich, indem ich selbst mit gutem Beispiel vorangehe und offen über eigene Fehler und Herausforderungen spreche. So schaffe ich ein Umfeld, in dem Fehler nicht als Schwäche, sondern als Lernchance gesehen werden.
Welche Methoden setzt du ein, um den konstruktiven Umgang mit Fehlern zu fördern?
Wir arbeiten in der Produktentwicklung nach der SAFe-Methode. Diese basiert unter anderem auf der Überzeugung, dass Fehler akzeptiert und als Lernmöglichkeiten gesehen werden, um den Projektfortschritt zu fördern Es geht nicht darum, Schuldzuweisungen zu machen, sondern Fehler neutral zu betrachten und aus ihnen die richtigen Schlüsse zu ziehen.
Tatsächlich sind Fehler für unser Lernen sogar förderlich. In der Praxis nutzen wir jedes produktive Problem, um unsere Testautomatisierung zu verbessern. Wenn ein Fehler auftritt, führen wir ihn in die Automatisierung zurück, um sicherzustellen, dass er in Zukunft abgedeckt ist. Diese Herangehensweise hilft uns, kontinuierlich besser zu werden, Innovationen voranzutreiben und Perfektion anzustreben - ohne Angst vor Fehlern haben zu müssen.
Wie läuft dieser Lernprozess konkret ab?
Miriam: Wenn ein Fehler auftritt, besprechen wir ihn im Team und analysieren, was schiefgelaufen ist. Wir nutzen oft den 8D-Prozess, der in acht Phasen systematisch untersucht, was das Problem war und welche Maßnahmen wir ergreifen müssen, um es in Zukunft zu verhindern. Dieser Prozess hilft uns, gründlich und strukturiert vorzugehen, insbesondere bei größeren Herausforderungen, die mehrere Abteilungen betreffen.
Das Arbeiten nach der SAFe-Methodik bringt zudem regelmäßige Feedback-Elemente mit sich, wie etwa die Retrospektive. In diesen Rückblicken reflektieren wir, was gut und was weniger gut gelaufen ist, und suchen gemeinsam nach Lösungen, um uns kontinuierlich zu verbessern.
Würdest du sagen, dass es Übung erfordert, sich emotional von Fehlern zu distanzieren?
Miriam: Absolut. Es ist ein Lernprozess. Insbesondere Product Owner haben oft eine starke persönliche Bindung zu ihren Projekten, ein sehr hohes Verantwortungsbewusstsein und das Letzte, was sie sich für ihr Projekt wünschen, ist, dass Fehler passieren. Es ist menschlich, wenn Fehler auftreten, den Impuls zu haben, sich zu rechtfertigen oder Schuld zuzuweisen. Sie müssen lernen, neutral zu bleiben. Im Endeffekt ziehen wir allem am selben Strang und die Kundenzufriedenheit und die schnelle Problembehebung sind das Entscheidende für den Erfolg des Unternehmens.
Erfahrung spielt hier eine große Rolle. Für neue Mitarbeitende bei SupplyOn ist es auch ein Lernprozess zu verstehen, dass Fehler als Lernmöglichkeiten gesehen werden und dies nicht nur gesagt, sondern wirklich gelebt wird. Hier geht es viel um Loslassen möglicher vergangener Erfahrungen, um Umdenken und letztlich um Vertrauensbildung. Wenn Mitarbeitende spüren, dass Fehler akzeptiert werden, wird auch die Angst davor verschwinden. Und das ist so wichtig, denn wer aus Angst herausarbeitet, neigt gerade dazu mehr Fehler zu machen.
Hast du noch weitere Tipps für Mitarbeitende, wie sie ihre eigenen Fehler analysieren und konstruktiv damit umgehen können?
Miriam: Es ist wichtig, Fehler differenziert zu betrachten und auch die zwischenmenschlichen Aspekte nicht zu übersehen. Anonyme 360-Grad-Feedbacks können helfen, unterschwellige Probleme aufzudecken, die nicht sofort sichtbar sind. Das finde ich sehr wichtig, denn nur wenn Probleme auf dem Tisch liegen, kann auch daran gearbeitet werden. Zudem sollten Mitarbeitende regelmäßig reflektieren und offen über Fehler sprechen, um gemeinsam Lösungen zu finden und daraus zu lernen.
Ich würde Mitarbeitenden also raten: Seid offen für Fehler und betrachtet sie als Chance, zu wachsen. Arbeitet eng mit eurem Team zusammen und nutzt jede Gelegenheit, aus Herausforderungen zu lernen und euch weiterzuentwickeln.
Du möchtest bei einem Arbeitgeber mit gelebter Fehlerkultur einsteigen und unter Anwendung agiler Methoden Fehler als Chance zu persönlichem Wachstum nutzen lernen?
Zu unseren offenen Stellenangeboten: SupplyOn Group
Wir haben Mirjam Schubert, Leitung SCC Shipping und Maximilian Schuderer, Manager PD&A Daisy, nach ihren persönlichen Karrierepfaden gefragt. Lernt im Interview ihre Karriereentwicklung für Führungskräfte, Tipps für eure Weiterentwicklung und Ratschläge für euren Karriereweg kennen.Könnt ihr uns kurz etwas über euren Werdegang bei SupplyOn erzählen? Wie seid ihr gestartet und wie habt ihr es geschafft, euch bis zu eurer aktuellen Position zu entwickeln?Maximilian: Meine Reise bei SupplyOn begann 2021 als Senior Software-Architekt im Bereich Visibility und Analytics. Zu dieser Zeit war unser Entwicklerteam noch überschaubar, nur drei oder vier Leute stark.Doch seitdem hat sich einiges getan – unser Team ist exponentiell gewachsen, auf über 30 Entwickler, die gemeinsam hochmoderne Full-Stack-Webanwendungen mit einem robusten Daten-Backbone entwickeln.Meine Rolle hat sich ebenfalls weiterentwickelt. Als technischer Team-Lead gestartet, habe ich mich auch auf disziplinarischer Ebene bewiesen und wurde zunehmend als Führungskraft wahrgenommen. Dieser Wandel wurde kürzlich durch eine offizielle Beförderung bestätigt.Mirjam: Mein Start bei SupplyOn war ähnlich. Im Supply Chain Collaboration-Team begann ich als Product Owner und brachte bereits Erfahrung aus der agilen Welt mit. Als SupplyOn 2019 auf SAFe-Methoden umstellte, war das für mich vertrautes Terrain.Die Struktur des Teams entwickelte sich parallel zu den wachsenden Anforderungen, und in dieser Phase übernahm ich die Rolle des Product Managers. Über die Jahre hinweg hat sich unser Entwicklungsteam quasi verdoppelt, und auch meine Verantwortlichkeit und Rolle wuchs kontinuierlich.Durch das weitere Wachstum und die sich verändernde Struktur von SupplyOn wurde ich schließlich zum Manager des Bereichs Shipping befördert, wodurch ich zusätzlich disziplinarische Verantwortung erhalten habe. Welche Rolle spielten Mentor*innen oder Vorbilder auf eurem Karriereweg? Mirjam: Vor meinem Berufseinstieg hatte ich das Glück, Vorbilder zu haben, die mich unterstützt und ermutigt haben. Ich möchte das Glück, was ich als junger Mensch hatte, an die Hand genommen zu werden, weitergeben.Insbesondere mein Engagement für die Ausbildung von Azubis bei SupplyOn war ein direktes Resultat davon. Mein Weg zur Führungskraft war geprägt von einem starken Fokus auf die Entwicklung meiner Mitarbeitenden und des Teams.Maximilian: Ich hatte vor meiner Zeit bei SupplyOn keine Mentor*innen oder Vorbilder, die meinen Karriereweg beeinflusst hätten. Im Gegenteil war meine Erfahrung nach meiner Berufsausbildung eher ernüchternd, da Führungskräfte mehr daran interessiert waren, Mitarbeitende möglichst schnell beim Kunden abzurechnen, anstatt sich um ihre Entwicklung zu kümmern.Diese Erfahrung war ein entscheidender Antrieb für mich, mich selbst weiterzuentwickeln und andere zu unterstützen. Schrittweise habe ich Verantwortung übernommen und mich aktiv in die Entwicklung meiner Mitarbeitenden und des Teams investiert.Bei SupplyOn habe ich ein Umfeld gefunden, wo mir die Freiheit und die Möglichkeit gegeben wird, mich selbst weiterzuentwickeln und zu beweisen.Hattest du ein konkretes Karriereentwicklungsziel, auf das du aktiv hingearbeitet hast und hast du deine persönliche und berufliche Entwicklung aktiv vorangetrieben?Mirjam: Teile der Aufgaben meiner Product Manager-Rolle hatte ich bereits bei meinem vorherigen Unternehmen ausgeübt. Die zusätzlichen Qualifikationen für die Position habe ich dann bei SupplyOn in enger Zusammenarbeit mit meiner Führungskraft erworben.Was meine Führungsqualifikationen anbelangt, stand die Entwicklung der Mitarbeitenden und des Teams für mich, wie bereits erwähnt, schon immer im Fokus. Ich bin fest davon überzeugt, dass ein Team nur dann sein volles Potenzial entfalten kann, wenn alle Mitglieder auf einem vergleichbaren Fähigkeitsniveau arbeiten.Aus diesem Grund betrachte ich es als meine Aufgabe, das Team durch Coaching zu unterstützen, gezielte Informationen bereitzustellen und sie dazu zu befähigen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln.Mein starkes Interesse an der Begleitung von Auszubildenden führte dazu, dass ich die Aufnahme von Auszubildenden auch innerhalb meines Teams konkret aktiv gefördert habe. Darüber hinaus habe ich sogar einen Ausbilderschein erworben, da mir das Thema Ausbildung besonders am Herzen liegt.Durch diese Erfahrungen haben meine Vorgesetzten mein Potenzial als Führungskraft erkannt und mir mehr Verantwortung innerhalb der disziplinarischen Teamführung übertragen. Ich freue mich, in meiner neuen Position meine Leidenschaft für die Entwicklung von Mitarbeitenden und Teams weiter vertiefen zu können.Maximilian: In meiner Rolle als Senior Software-Architekt hatte ich bereits fachliche Leitungsaufgaben. Mein Ziel war es, diese fachliche Verantwortung auf die disziplinarische Leitung von Entwicklerteams auszuweiten.Bei SupplyOn bekam ich genau diese Möglichkeit. Ich engagierte mich aktiv in Vorstellungsgesprächen als technischer Part und war maßgeblich am Einarbeitungsprozess und der Weiterbildung neuer Entwickler beteiligt.Dieses Engagement war ein Schlüsselmoment für meine Entscheidung, mich auch in eine disziplinarische Führungsrolle weiterzuentwickeln. Noch bevor ich meine Führungskraft darauf ansprechen konnte, kam sie mir im nächsten Personalentwicklungsgespräch zuvor und bot mir an, einen Großteil unserer Full Stack Developer disziplinarisch zu führen.Gibt es bestimmte Schulungen, Weiterbildungen oder andere Maßnahmen, die du gerne jüngeren Mitarbeitenden empfehlen würdest, um sich persönlich und fachlich weiterzuentwickeln?Maximilian: In meinen Augen gibt es nicht die eine Schulung oder die eine Weiterbildung. Das ist höchst individuell. Entsprechend investiere ich auch pro Mitarbeitenden viel Zeit und Kraft in individuelle Weiterentwicklungspläne.Alle Mitarbeitenden haben individuelle Bedürfnisse und Ziele. Einige legen Wert auf Stabilität und möchten sich in ihrer Arbeit wohlfühlen, während sie sich kontinuierlich weiterentwickeln, besonders wenn sie familiäre Verpflichtungen haben. Anderen ist ihre Karriereentwicklung wichtiger, und sie streben möglicherweise den Architekturpfad an.Um als Entwickler bei SupplyOn zu wachsen, empfehle ich definitiv, sich Kenntnisse in Technologien außerhalb des eigenen Stacks anzueignen. Beispielsweise kann ich Frontend-Developern nur ans Herz legen, auch Backend-Technologien zu erlernen.Dies hilft nicht nur, die Schnittstellen innerhalb eines Produkts und Teams besser zu verstehen, sondern fördert auch eine ganzheitliche Sichtweise und stärkt die Zusammenarbeit im Team.Auch empfehle ich, sich mit Software-Architektur zu beschäftigen. Denn auch wenn ihr keine Software-Architekten werden möchtet, hilft euch das Wissen, einen umfassenden Überblick fürs Daily Business zu erhalten, Aufgaben besser zu verstehen, einzuschätzen und durchzuführen.Mirjam: Ich stimme Maxi zu. Mir ist noch wichtig zu betonen, dass es zwei Entwicklungsrichtungen gibt: horizontal und vertikal. Beide sind gleichwertig. Als Führungskraft ist man nicht bessergestellt. Wichtig ist, jeden individuell zu fördern und gemeinsam einen Entwicklungsplan zu erstellen. Es gibt verschiedene Schulungen, von Scrum bis zu Führungskräftetrainings, die je nach Hintergrund und Erfahrung sinnvoll sind.Ich sehe das als Dialog mit der Führungskraft: Wo siehst du dich? So sehe ich dich. Dabei sind alle Wege offen, sei es vertikal in der Hierarchie oder horizontal in anderen Rollen wie Projektmanagement oder die des Scrum Masters, je nach Stärken und Interesse.Das ist das Großartige an unserer Arbeit mit SAFe: Es gibt viele verschiedene Rollen und Entwicklungsmöglichkeiten. Wichtig ist zu verstehen, das, was hier gelernt wird, kann auch woanders gebraucht werden. Man lernt nicht für die Firma SupplyOn und man bildet sich auch nicht für sie weiter, sondern tatsächlich für sich selbst.Wenn man das verstanden hat, ist das ein ganz großer Mehrwert, der dann auch wiederum durch die eigene Motivation zu lernen, SupplyOn als Unternehmen zugutekommt.Gab es bestimmte Herausforderungen oder Hindernisse auf deinem Weg zu deiner jetzigen Position? Wie bist du damit umgegangen und welche Lektionen hast du daraus gelernt, die du gerne Berufseinsteigern weitergeben würdest, die eine ähnliche Karriere anstreben wie du?Mirjam: Vor meiner Zeit bei SupplyOn habe ich als Berufseinsteigerin persönlich erlebt, wie sich eine Arbeitsumgebung von verletzenden Äußerungen bis hin zu Mobbing entwickeln kann. Solche Erfahrungen können einen in jungen Jahren stark verunsichern. Ein Vorgesetzter, der einem sagt, dass man nicht gut genug ist, kann einen wirklich tief treffen. Man fühlt sich wertlos und zweifelt an sich selbst.Generell habe ich gelernt, dass es wichtig ist, nicht an sich, an den eigenen Stärken und Fähigkeiten zu zweifeln, auch wenn es schwerfällt. Zum Glück hatte ich damals jemanden, der sich für mich eingesetzt hat.Maximilian: Ich habe eine ähnlich herausfordernde Erfahrung bei einem früheren Arbeitgeber machen müssen. Meine damalige Führungskraft ließ mich ohne angemessene Einarbeitung in ein großes Industrieprojekt fallen. Trotz fehlender Unterstützung und klaren Defiziten im Onboarding-Prozess wurde von mir erwartet, sofort volle Leistung zu bringen. Als ich nach Unterstützung suchte, wurde mir geraten, die Branche zu verlassen, wenn ich nicht zurechtkomme.Bei SupplyOn hingegen habe ich eine völlig andere Erfahrung gemacht. Der Eintritt war hoch professionell und strukturiert. Ich wurde gründlich eingearbeitet und erfuhr von Anfang an eine starke Unterstützung durch meine Führungskräfte und Kolleg*innen. Diese positive und unterstützende Arbeitsumgebung hat mir gezeigt, wie wichtig eine gute Einarbeitung und ein starkes Team sind, um erfolgreich zu sein und sich weiterzuentwickeln.Ich würde jungen Mitarbeitenden empfehlen, für eure Bedarfe an Information, Kommunikation und Einarbeitung einzustehen. Sucht Gespräche. Und wenn diese nicht fruchten, vertraut euch selbst, hört auf euch. Lasst euch nicht von Hindernissen entmutigen, sondern nutzt sie als Chance, eure Fähigkeiten und eure Entschlossenheit zu stärken, um eure Ziele zu erreichen.Mirjam: Glücklicherweise ist es für mich auch bei SupplyOn anders. Ich erlebe, dass gegenseitige Wertschätzung und eine offene, auf Augenhöhe geführte Kommunikation hier eine zentrale Rolle spielen.Egal in welcher Position, alle Mitarbeitenden werden respektvoll behandelt und sind wichtig. Dieses kollaborative Umfeld, das von den Führungskräften vorgelebt wird, trägt maßgeblich zur positiven Arbeitsatmosphäre bei.Bewerbenden würde ich daher noch den Tipp mitgeben: Achtet bei der Wahl des Arbeitgebers auf die Unternehmenskultur und wählt Arbeitsumgebungen, die euch wertschätzen und ein unterstützendes Umfeld bieten. Möchtest du deine eigene Senior-Karriereentwicklung bei einem wertschätzenden IT-Unternehmen vorantreiben? Werfe einen Blick auf unsere offenen Stellen und bewirb dich noch heute!
Im Interview teilt Sabine Moudilou, Managerin Portal UI/UX, die bei SupplyOn durch Offenheit und gezieltes Feedback ihre berufliche Weiterentwicklung vorangetrieben hat, ihre wertvollen Erfahrungen und Tipps zum Thema Feedback und Selbstentwicklung. Erfahre, wie konstruktives Feedback dir helfen kann, deine beruflichen Ziele zu erreichen.Kannst du uns kurz deinen Werdegang bei SupplyOn skizzieren und beschreiben, welche Bedeutung Feedback für dich persönlich hat?Sabine: Klar, gerne. Ich habe 2016 bei SupplyOn als Werkstudentin angefangen. Nach dem Uniabschluss habe ich als Consultant unsere Kunden bei der Implementierung unserer SCC-Lösungen unterstützt. Danach wechselte ich ins Supplier Onboarding Team und übernahm meine erste Teamlead-Position. Seit etwa drei Jahren bin ich nun in der Produktentwicklung bei SRM & Portal als Managerin tätig und unterstütze UX Designer, Product Manager und Product Experts in ihrem täglichen Arbeiten.Feedback war für mich schon immer unglaublich wichtig. Ich bin offen für Feedback und gebe selbst auch gerne zeitnahes Feedback. Ich sehe es als Möglichkeit, zu lernen und mich weiterzuentwickeln. Die Rückmeldungen, die ich von meinen Kolleg*innen bekommen habe, waren besonders wertvoll, weil ich von grandiosen Expert*innen in ihren Bereichen lernen konnte. Vor allem zu Beginn meiner Karriere hat mir das enorm geholfen.Welche Strategien hast du angewendet, um konstruktives Feedback von Kolleg*innen und Führungskräften einzuholen? Gibt es spezifische Methoden, die du empfehlen würdest?Sabine: Ich versuche, Feedback aktiv einzuholen, sei es nach Präsentationen oder in Vorbereitung auf wichtige Meetings. Oft frage ich direkt, wie sie meine Arbeit finden, ob ich die Inhalte verständlich transportiert habe und was ich verbessern könnte. Besonders wichtig finde ich es, am Jahresende explizit um Feedback zu bitten, unabhängig von formalen Zielvereinbarungsgesprächen. Das gibt mir die Möglichkeit, meine Leistungen und Herausforderungen des Jahres umfassend zu reflektieren.Letztes Jahr habe ich für mich ein 360-Grad-Feedback initiiert. Dabei habe ich rund 35 Kolleg*innen aus verschiedenen Abteilungen und Hierarchieebenen um ihre anonyme Rückmeldung gebeten. Zu diesem Zeitpunkt war ich in meine neue Position gewechselt und wollte sicherstellen, dass ich in der Art, wie ich diese Rolle lebe, in die richtige Richtung gehe.Das war eine spannende Erfahrung und hat mir sehr geholfen, unterschiedliche Perspektiven zu bekommen. Es war nicht nur wertvoll für meine berufliche Weiterentwicklung, sondern auch für mich persönlich sehr wertschätzend. Es hat wieder einmal die gute Kollegialität bei SupplyOn gezeigt, denn die Kolleg*innen haben sehr viel Zeit und Mühe in meine Bewertung investiert, dafür bin ich sehr dankbar.Gemeinsames Reflektieren und das Erweitern der Perspektiven und Wahrnehmungen finde ich äußerst wertvoll. Ich gebe auch meiner Führungskraft relativ oft Feedback, was etwa meine Wahrnehmung von Präsentationen, Events oder Meetings anbelangt. Besonders in unseren regelmäßigen Jour Fixe Terminen, die wöchentlich stattfinden, gibt es die Gelegenheit, strukturiert Feedback zu geben.Diese Wahrnehmungsabfragen und Spiegelungen werden sehr positiv aufgenommen. Natürlich darf Feedback auch spontan sein, etwa direkt nach einer gelungenen Präsentation. Dennoch ist der Schlüssel zu qualitativ hochwertigem Feedback meiner Ansicht nach eine gute Vorbereitung. Wenn Feedback gut durchdacht und vorbereitet ist, ist es besonders hilfreich.Wie gehst du persönlich mit Feedback von Kolleg*innen und Führungskräften um, insbesondere wenn es kritisch oder herausfordernd ist?Sabine: Zunächst einmal ist Zuhören für mich essenziell. Ich versuche, das Feedback wirklich zu verstehen, und wenn es schwierig ist, schlafe ich eine Nacht darüber. Danach spreche ich erneut mit der Person, um eventuelle Unklarheiten zu klären. Manchmal bespreche ich das Feedback auch mit anderen Kolleg*innen, um eine zweite Meinung einzuholen und es besser einordnen zu können.Kannst du ein Beispiel dafür geben, wie du anhand von konkretem Feedback wachsen konntest?Sabine: Ein konkretes Beispiel ist meine aktuelle Position im Produktbereich. Ich war offen für neue Chancen. Aber ohne die Empfehlungen und das Feedback meiner Kolleg*innen und Führungskräfte, was etwa meine Stärken anbelangt, wäre ich nicht auf die Idee gekommen, mich für diese Position in einem für mich noch fremden Fachbereich zu interessieren.Ich habe das Feedback, mich in diese Stelle zu entwickeln, als Möglichkeit gesehen, mich weiterzuentwickeln. Die neue Position war eine große Lernkurve, und ich bin dankbar für die Gelegenheit, über den Tellerrand hinauszuschauen und mich in einem neuen Bereich zu beweisen. Was würdest du Personen raten, die Angst davor haben, Feedback einzuholen, weil sie sich verletzlich fühlen?Sabine: Ich verstehe diese Angst sehr gut. Feedback einzuholen, erfordert Mut, aber es ist eine wertvolle Gelegenheit, aus der Komfortzone herauszukommen und zu wachsen. Es hilft, darauf zu vertrauen, dass die meisten Kolleg*innen ehrliches und konstruktives Feedback geben wollen, um zu unterstützen. Außerdem zeigt es, dass man sich wirklich weiterentwickeln möchte.Eine gute Vorbereitung auf die Feedbackgespräche kann zusätzlich Sicherheit geben. Je häufiger man Feedbacks einfordert, desto mutiger wird man auch in dem Prozess. Ich empfehle, sich bei Unsicherheit beim Einholen von Feedback an den Projekten und Initiativen des vergangenen Jahres entlangzuhangeln.Reflektiere über die Herausforderungen, die du hattest, sowie über deine Erfolge und Glücksmomente. Wo hat es gezwickt, wo bist du gegebenenfalls an Grenzen gestoßen, aber wo bist du auch über dich hinausgewachsen? Überlege dir konkrete Fragen, die du stellen willst, um gezieltes und hilfreiches Feedback zu erhalten.Zusätzlich kann es hilfreich sein, Feedback auch außerhalb der regulären Zielvereinbarungsgespräche einzuholen, beispielsweise durch ein 360-Grad-Feedback. Das zeigt nicht nur deine Bereitschaft zur Selbstentwicklung, sondern stärkt auch die Zusammenarbeit im Team.Für deine eigene Karriereentwicklung kann ich dir nur ans Herz legen, hinzuhören, wo andere dich sehen, wie sie deine Stärken einschätzen. Ich würde mich freuen, wenn mein Erfahrungsbericht hilft, mutiger mit Feedback umzugehen, dich zu trauen, ein solches einzufordern und die eigene Karriere voranzutreiben.Bereit, den nächsten Schritt in deiner Karriere zu machen? Bewirb dich jetzt bei uns und erlebe, wie wertvolles Feedback und eine starke Teamkultur deine berufliche Entwicklung vorantreiben können! Zu unseren Stellenanzeigen
Wenn mein Outlook keine E-Mails versteckt hat und meine Erinnerung nicht täuscht, war SupplyOn im Juli 2014 erstmalig beim MCCC (Munich City Company Championship) am Start. Zu der Zeit fand auch die Fußball-Weltmeisterschaft statt und das deutsche Team holte den Titel. An das 7:1 gegen Brasilien im Halbfinale erinnern wir uns bestimmt alle. 🙂Aber zurück zum aktuellen Jahr – zehn Jahre später: Zum ersten Mal fand der MCCC nicht im Sportpark Nymphenburg, sondern in Aschheim statt. Die Veranstalter waren sich, nach eigener Aussage, nicht sicher, ob die Verlegung der Location angenommen werden würde. Doch die Sorgen waren unbegründet.24 Mannschaften nahmen an der Veranstaltung teil und ermöglichten so einen optimalen Turniermodus. Wie im Jahr 2023 übernahm Jimmy Hartwig die Schirmherrschaft. Er war wieder Live vor Ort und begrüßte die Spieler und Spielerinnen. Das traditionelle Foto mit allen Teams wurde geschossen und dann begann die Gruppenphase auch schon. Von Losglück konnten wir allerdings nicht sprechen: Mit Accenture und Hartmann Consulting (Turniersieger 2023) waren zwei sehr starke Gegner in unserer Gruppe.Erfreulicherweise gab es fünf Neuzugänge in der SupplyOn Mannschaft. Wie auch in den Jahren fanden wir keine Gelegenheit, vorab gemeinsam zu trainieren. Somit waren die anderen Teams im Vorteil und die sportlichen Erfolge blieben aus. Fairerweise muss man sagen, dass einige Kollegen und Kolleginnen noch den B2run (Mittwoch, 17.07.2024) in den Knochen hatten.Leider gab es auch einen Verletzten, nicht durch einen Gegner, sondern durch ein unscheinbares Loch auf dem ansonsten top gepflegten Rasen. An der Stelle die besten Wünsche und eine schnelle Genesung für unseren Kollegen! Fairplay wurde bei allen Spielen großgeschrieben und es gab keine bösen Fouls.Das Organisations-Team (Pascal und dem Team Die Gastgeber) hat sich wieder richtig ins Zeug gelegt und alle mit Essen und Getränken versorgt. Es hat an nichts gefehlt, 1000 Dank dafür!Verdienter Turniersieger wurde dann die Mannschaft von „Die Gastgeber“. Sie setzen sich gegen unseren Gruppengegner Accenture durch. Herzlichen Glückwunsch zum Titel.Wir hatten viel Spaß beim MCCC 2024 und werden sicherlich 2025 wieder teilnehmen.
Anfang Februar 2024 erfolgte der Roll-out unseres SupplyOn Leadership Verständnisses bei einem Kick-Off Meeting mit allen Mitarbeitenden. Entwickelt von Mitarbeitenden für Mitarbeitende war ein Team, bestehend aus 16 Change Agents – mit und ohne Führungsverantwortung sowie die SupplyOn Vice Presidents maßgeblich an der Definition und Ausarbeitung der SupplyOn Leadership Werte und Prinzipien beteiligt. Drei von ihnen stehen uns heute zur Wirkung und Anwendung der Leadership Initiative LOVE TO LEAD Rede und Antwort: Korbinian Reng führt als Vice President den Bereich Portfolio Strategy & Marketing, Marian Wilken ist Teamleiter im Bereich Consulting und Dominik Maier verantwortet als Product Manager seinen Bereich AirSupply Quality fachlich. Dominik, Marian und Korbinian, ihr habt die Leadership Werte und Prinzipien von SupplyOn maßgeblich mitgestaltet. Könnt ihr beschreiben, warum Leadership hierarchieübergreifend alle Mitarbeitende betrifft und nicht nur Führungskräfte? Marian: Ich denke, eine Change-Initiative kann nicht funktionieren, wenn alle ausschließlich auf ihre Führungskraft schauen und darauf warten, was diese bewegt. Sonst bleibt am Ende bloß der Vorstand übrig, der dann irgendwie vorangehen soll.Wir haben aber viele inhaltliche Themen und wir haben Fach-Expertinnen und Experten für diese Themen. Diese Aufgabenstellungen müssen geführt und vorangetrieben werden. Da braucht es Leader, die vorangehen. Und das müssen die thematischen Spezialistinnen und Spezialisten sein, es muss jede einzelne Person von uns sein. Denn nur so können wir uns entwickeln.Dominik: In der Rolle des Product Managers oder Product Owners bei SupplyOn hat man auch ohne disziplinarische Führung eine fachliche Verantwortung für das Produkt. Man führt das Produkt ebenfalls in dem Sinne, dass es sich stetig verbessert und ist damit dann in der funktionalen Führungsrolle.Korbinian: Ich finde, genau das ist der Kern. Man spricht oft von Ownership - Leadership geht aber noch ein Stück weiter: Beispiel: Ich übernehme nicht nur die Verantwortung für mein Thema, sondern ich führe mein Thema zum Erfolg. Ich führe Kolleginnen und Kollegen, ich führe die Kunden, ich führe meinen Chef. Auch das ist etwas, das man tun darf, kann und muss. Deswegen haben alle Mitarbeitenden bei uns eine Leadership-Aufgabe, egal welche Position sie innerhalb von SupplyOn innehaben.Die Verankerung als Leadership Wert gibt jedem Mitarbeitenden jetzt noch einmal die Ermächtigung dazu. Getreu dem Motto: „Mach es und führe selbst.“Wie interpretierst du in deinem Arbeitsalltag den Ansatz „LOVE TO LEAD“ in Bezug darauf, wie du Leadership lebst?Korbinian: LOVE TO LEAD steht für Passion, für Leidenschaft. Als Führungskraft muss es aus meiner Sicht Spaß machen, mit Menschen zu arbeiten und bei jeder Person das bestmögliche Potenzial herauskitzeln zu wollen. Gleichzeitig bin ich auch Mitarbeitender und Projektleiter. Hier brenne ich dafür, meine Themen voranzubringen, und das lässt sich auf alle fünf Leadership-Werte – Innovation, Self-Development, Co-Creation, Customer Value und Long-term Thinking - herunterbrechen.Ein paar Beispiele:Innovation: Ich möchte, dass unsere Lösungen besser, intelligenter, einfacher werden.Self-Development: Ich will mich fachlich, intern und extern, weiterbilden.Customer Value: Ich möchte etwas bauen, was unseren Kunden einen echten Mehrwert bietet.LOVE TO LEAD findet sich also überall in meinem Arbeitsalltag wieder und ich kann es an vielen Stellen anwenden.Marian: Für den Consulting-Bereich und mein Team bedeutet für mich LOVE TO LEAD vor allem auch den Kunden zu führen. Ich empfinde LOVE TO LEAD über die Werte hinausgehend als Auftrag in die Führung zu gehen. Die Kunden mitzunehmen und sie auf das Ziel hinzuführen, was wir ganz konkret in dem jeweiligen Projekt haben. Das „Führen“ einfach zu leben! Kannst du einen der fünf Leadership-Werte herausgreifen und beschreiben, wie er deine Entscheidungen in deinem Arbeitsbereich und Interaktionen im täglichen Umgang mit Teammitgliedern beeinflusst? Dominik: Für mich war Co-Creation schon immer sehr wichtig. Wir haben den Wert jetzt verschriftlicht und durch die Prinzipien verfeinert, aber der Grundsatz im Team – und nicht als Einzelkämpfer sehr gute Ergebnisse zu erzielen, beeinflusst mich nach wie vor. Das Ergebnis wird dank der verschiedenen Perspektiven aus dem Team besser. Ich finde es schön, dass der Wert als Leadership Thema diese Bedeutung erhalten hat, da das zudem noch einmal ermutigt, sich mit einzubringen, andere Perspektiven oder ebenfalls Bedenken zu äußern und dadurch die Zusammenarbeit weiter gestärkt wird.Marian: Als Change Agents haben wir zu bestimmten Werten Teams gebildet. Da ich im Co-Creation Team bin, würde ich diesen Wert auch in meinem Beispiel herausgreifen. Für mich hat die Beschäftigung mit Co-Creation innerhalb der Leadership-Initiative dazu geführt, dass ich mir um Abhängigkeiten und Synergien noch gezielter Gedanken mache: Ich stelle mir verstärkt Fragen wie: Was sind die für mich relevanten Abteilungen, die für mich relevanten Teams, mit denen wir viel zusammenarbeiten?Haben diese Teams Zielkonflikte und wie können wir diese intern vorab gemeinsam identifizieren und adressieren.Wie können wir vor dem Kunden gemeinsam in die gleiche Richtung gehend auftreten, sodass es für alle Abteilungen und natürlich besonders für den Kunden zu einem bestmöglichen Resultat kommt?Korbinian: Ich würde gerne auf den Wert Innovation eingehen. Für Innovationen muss man hungrig und begeistert sein. Den Willen haben, die Dinge zu hinterfragen und immer wieder neue Ideen auszuprobieren.Denn im Alltag ist es selten so, dass eine tolle Idee in den Raum geworfen wird und alle „Hurra“ schreien und losrennen. Hier sind wir dann wieder beim Wert Co-Creation: man muss auf die Kolleginnen und Kollegen zu gehen, um zu verstehen, wie man sie überzeugen und begeistern kann. Das ist spannend, denn jeder Mensch hat eine andere Denkweise. Und natürlich braucht es beim Thema Innovation auch einen langen Atem. Die Leadership Werte und Prinzipien geben hier Rückendeckung, sie machen sie jedem Mut: „Bleibt dran und macht weiter.“Wie erlebst du die Umsetzung von „LOVE TO LEAD“ in deiner täglichen Arbeit? Gibt es Beispiele, die du teilen möchtest?Dominik: Ich finde, dass die Formulierung der Leadership-Werte und Prinzipien einen Einfluss auf die tägliche Arbeit haben. Ein persönliches Beispiel von mir von letzter Woche war beispielsweise, dass mir ein Kunde eine neue Anforderung in puncto Datenaustausch von Dokumenten kommuniziert hat. Zufällig hat der Kunde diese neue Anforderung mir übermittelt. Aber mir war klar, das betrifft auch viele andere Abteilungen bei SupplyOn, die für diesen Kunden arbeiten. Also bin ich hier in die Verantwortung gegangen und habe mich im Sinne der Co-Creation in der Verpflichtung gesehen, alle anderen betroffenen Teams über die bevorstehende Änderung zu informieren. Die anderen Teams waren sehr froh, weil sie von dieser Anforderung noch nichts wussten und jetzt die Möglichkeit hatten, entsprechend vorausschauend zu agieren. Aus meiner Sicht ist diese Schärfung eines gemeinschaftlichen Verantwortungsbewusstseins auch das, was die Werte so wichtig macht.Korbinian: Absolut! Ich bin ganz fasziniert, was ich schon alles getan hat in der kurzen Zeit seit der Präsentation im Februar 2024. Ich erlebe Mitarbeitende, die in Meetings aufstehen und sagen: „Leute, warum diskutieren wir das jetzt, wieso sollen wir jetzt hier auf hierarchische Entscheidungen warten, lasst uns selbst in den Lead gehen, Leadership leben und es gemeinsam entscheiden.“Und ich habe schon erlebt, dass eine Termineinladung abgesagt wurde mit der Begründung: „Diesen Zeit-Slot blocke ich mir für meine persönliche Weiterbildung, dieses Webinar ist für mich wichtig. Ihr habt doch gesagt, wir sollen Verantwortung für unser Self-Development übernehmen 😉.“Marian: Das kann ich bestätigen! Ich stelle auch eine große Auseinandersetzung mit den Leadership-Werten und Prinzipien fest. Also dass darüber nachgedacht wird, die Bedeutung hinterfragt wird und nach Antworten auf die Fragen gesucht wird:Was heißt das jetzt konkret für uns als Team?Welche Maßnahmen können wir innerhalb unseres Teams ergreifen?Wie können wir die Werte in unserem Alltag mit Leben füllen?Oder anders ausgedrückt: Was braucht es, damit wir sie mit Leben füllen können?Ich erhalte das Feedback, das Kolleginnen und Kollegen für sich einen Mehrwert durch die Leadership-Initiative spüren. Die motiviert sind, an Dingen mitzuarbeiten, halt auch den ganzen Arbeitsalltag, die Zukunft vor dem Hintergrund der Leadership Werte mitzugestalten.Es ist erlebbar, dass durch LOVE TO LEAD das Engagement, die Zufriedenheit im Unternehmen steigt. Die Leute haben Lust, Themen voranzubringen und das macht mich als Führungskraft auch noch zufriedener in meinem Arbeitsalltag.Dominik: Das ist das großartige an der Initiative, dass sie von Anfang an breit aufgestellt wurde, dass ein Querschnitt von Mitarbeitenden daran mitgewirkt hat. Auch ohne disziplinarische Führung fand ich es persönlich sehr spannend, Teil davon zu sein. Es hat von Anfang an eine positive Energie geherrscht. Und die hat die Menschen mitgerissen und hilft uns jetzt, dieses Thema weiterzutreiben.So viele unterschiedliche Perspektiven mit einfließen zu lassen, war vermutlich der Schlüssel, um nachhaltig diese Themen so zu verankern, dass sich jede Person bei SupplyOn in den Werten und Prinzipien wiederfinden kann.Als Change Agents seid ihr jeweils auch Paten für einen bestimmten Leadership Wert und steht allen Mitarbeitenden zu Fragen und vertiefenden Kenntnissen zur Verfügung. Welche Tipps könnt ihr Mitarbeitenden geben, die Leadership-Werte im Alltag zum Leben zu erwecken und aktiv zur Weiterentwicklung der Führungskultur beizutragen?Korbinian: Sei mutig, trau dich! Du hast eine gute Idee? Rede darüber mit deiner Führungskraft, mit Bereichsleiterinnen und Bereichsleitern, mit Vice Presidents - mit wem auch immer - wenn du überzeugt bist, dass du eine gute Idee hast, dann treib sie voran!Marian: Es ist Typ-Sache. Man muss mitgestalten wollen, um das Potenzial von LOVE TO LEAD für sich selbst voll ausschöpfen zu können. Und natürlich ist es ok, wenn man sich selbst in der aktiven Rolle nicht so gut wieder findet. Dennoch empfehle ich: Setz dich nicht hin und warte darauf, dass dich irgendjemand anderes glücklich macht, sondern nutze die Chance, die Werte mit Leben zu füllen, das Maximum fürs Unternehmen und für dich persönlich herauszuholen.Korbinian: Hier ist meiner Ansicht nach wichtig, jeden Mitarbeitenden einzubinden. Es gibt viele Menschen, die sich ungern als Wortführer in den Vordergrund drängen, die in Gruppen oder Workshops eher still sind. Aber diese Mitarbeitenden tragen oft echte Goldschätze in sich, an Ideen, Meinungen, und Beobachtungen. Wir als Führungskräfte haben die Möglichkeit, diese Mitarbeitenden einzubinden, sie zu ermutigen sich zu trauen, sodass wir gemeinsam diesen Goldschatz heben können.Marian: Einige Fragen erreichen mich immer wieder:Wie gehts weiter mit LOVE TO LEAD?Was kommt als Nächstes?Wie wird das jetzt in die Praxis umgesetzt?Die kurze, knappe Antwort darauf lautet: Es gibt aus den Werte-Teams heraus Themen, an denen wir arbeiten. Aber stelle auch du dir die Frage: Was bedeuten die Leadership-Werte und Prinzipien für dich? Welche Themen sind dir wichtig und möchtest du selbst voranbringen? Du hast Lust, neue Wege zu gehen, die Führung deiner Themen selbst zu übernehmen und dich und deine Karriere eigenverantwortlich voranzubringen?Dann passt du zu uns! 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Dürfen wir Ihnen unsere neuesten Features vorstellen? Hier erfahren Sie alles über die aktuellen Weiterentwicklungen in verschiedenen Bereichen unseres Produktportfolios: Visibility & AnalyticsZur Verbesserung der Kundeninteraktion in unserem Corporate Carbon Footprint Umfrage-Tool haben wir einen Chatbot integriert. Dieser kann in verschiedenen Sprachen präzise auf Nutzerfragen antworten und beim Ausfüllen der Umfrage unterstützen. Neben diesem ersten konkreten Anwendungsfall, dient der Chatbot als Pilotprojekt zur weiteren Integration von generativer KI in unser Produktportfolio. Source-to-ContractIm Bereich der Kostendetallierung (CBS) in SupplyOn Sourcing ermöglichen neue Funktionen eine noch flexiblere und effizientere Arbeitsweise:Zum einen können Sie einzelne Bereiche jederzeit ein- oder ausblenden, um nur die relevanten Informationen abzufragen. Zum anderen haben Sie die Möglichkeit, für jede Teilenummer festzulegen, welche Kostenbestandteile benötigt werden. Ihr Lieferant antwortet dann nur auf diese Anfrage, was ebenfalls Zeit spart. Supplier Quality ManagementIn der Lösung Technical Review wurden wertvolle Funktionen weiterentwickelt, um die Effizienz und Flexibilität zu steigern. Eine dieser Features ist die "Bundling"-Funktion, die nun auch über ein Kunden-System ansprechbar ist. Dadurch können Kunden und Lieferanten ähnliche Materialien mit einem Technical-Review-Objekt behandeln und so viele Doppeleintragungen vermeiden.Zusätzlich werden demnächst zwei neue Spalten in die Inbox-Tabelle integriert, die beispielsweise die letzte Änderung und den Verantwortlichen für diese Änderung anzeigen. Ein weiterer Fortschritt betrifft die Erstellung neuer Objekte durch Kunden-User. Es wird nun einfacher sein, notwendige Inhalte kurz vor der Aktivierung nachzutragen, da das Objekt im Status "Create" abgespeichert wird und definierte Felder erst vor der Aktivierung befüllt werden müssen. Wir sind gespannt darauf, Ihnen in den kommenden Monaten weitere aufregende Entwicklungen vorzustellen. Bleiben Sie dran, um zu sehen, welche Neuerungen Sie das nächste Mal entdecken können.
Wie gestaltet man Teammeetings interaktiv? Die Integration und Aktivierung der Mitarbeitenden in Meetings sind von entscheidender Bedeutung, um vielfältige Perspektiven, kreative Ideen und wertvolles Feedback zu fördern. Erfahrt im Interview mit Senior Project Managerin Savis Konrad, Team P2P und e-Invoicing und Dominik Halamoda, Product Owner im Team UX, Supplier Quality Management & Supplier Management Solutions bei SupplyOn, wie Meetings durch die Anwendung von verschiedenen Methoden zu interaktiven und inklusiven Plattformen für Ideengenerierung und Feedback gemacht werden können. Wie sorgt ihr dafür, dass Mitarbeitende aktiv und inklusiv in Teammeetings eingebunden werden, um vielfältige Perspektiven und Ideen zu fördern?Savis: Aus meiner Erfahrung heraus sind präzise Formulierungen der Erwartungshaltung und eine gezielte Moderation entscheidend. Durch die klare Festlegung der Erwartungen zu Beginn des Meetings kann ich einen angemessenen Rahmen schaffen, die Interaktion und Inklusion fördern und Wertschätzung ausdrücken.Ich kommuniziere das Meeting-Thema im Voraus und erkläre genau meine Erwartungen für den Termin. Je nach Thema und Arbeitsstream, finde ich es teilweise effizienter, gemeinsam an einer Entwurfsversion zu arbeiten, anstatt auf der grünen leeren Wiese zu starten.In Bezug auf die interaktive Gesprächsführung setze ich auf direkte Ansprache. Wenn ich während des Meetings Zurückhaltung oder Verlegenheit bemerke, spreche ich die Teilnehmenden gezielt an und bitte um ihre Meinung.Diese Herangehensweise fördert eine effektive Kommunikation und trägt dazu bei, dass die Meetings erfolgreich und zielgerichtet verlaufen.Dominik: Ich stimme Savis zu, die Vorbereitung von Meetings ist insbesondere wichtig, wenn in den Meetings produktive Arbeitsergebnisse erzielt werden sollen. Dazu gehört für mich auch, dass ich die Teilnehmenden vorab mit Informationen zu den Terminen versorge, so dass diese sich bereits vorbereiten können. Das sorgt gerade bei introvertierteren Kolleginnen und Kollegen dafür, dass sie sich sicherer fühlen, sich einzubringen.„Individuals and interactions over processes and tools”, aus dem agilen Manifest ist auch mein Leitspruch für erfolgreiche Zusammenarbeit. Nicht der starre Rahmen, sondern die individuelle Wertschätzung liegt dabei im Fokus. Ich bemühe mich, alle Leute mit einzubeziehen und gezielt anzusprechen.Damit das möglich ist, ist es aus meiner Sicht wichtig, den Rahmen zu schaffen, so dass Vertrauen entsteht und das Meeting als Save-Space empfunden wird.Du sprichst die psychologische Sicherheit in Meetings an. Wie schafft ihr ein Umfeld, in dem Mitarbeitende sich trauen, ihre Gedanken und Meinungen zu teilen?Savis: Die Sicherstellung eines geschützten Umfelds bildet das grundlegende Fundament für den Erfolg jeden Austauschs. In unserer Abteilung spielt die etablierte Fehlerkultur eine maßgebliche Rolle als Erfolgsfaktor zur Schaffung eines Rahmens, der die offene Kommunikation fördert. Im Falle von Fehlern innerhalb unseres Teams liegt der Fokus nicht darauf, Schuld zuzuweisen, sondern vielmehr darauf, gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Sowohl Führungskräfte als auch Teammitglieder setzen sich vereint mit der Analyse des Problems auseinander und streben ein gemeinsames Verständnis desselben an.Nach erfolgreicher Lösung eines Themas richten wir unseren Blick darauf, wie wir zukünftig ähnliche Vorkommnisse vermeiden können. Diese Kultur im Umgang mit Fehlern stärkt das Zusammengehörigkeitsgefühl im Team und ermutigt dazu, auch kritische Themen anzusprechen. Das schafft ein tiefes Vertrauensverhältnis, das es ermöglicht, Ideen mutig einzubringen und Meinungen offen zu teilen.Außerdem ist uns in einem so komplexen Umfeld mit ständigen Veränderungen und verschiedenen Tätigkeitsfeldern bewusst, dass wir nicht alles wissen können. Deswegen schätzen wir Rückmeldungen und das offene Thematisieren von Anliegen. Dieser Austausch ermöglicht es uns, uns gegenseitig zu ergänzen und eine umfassendere Perspektive zu gewinnen.Dominik: Ergänzend dazu kann ich noch sagen, dass ich mich in meiner Rolle als Product Owner als zentrale Anlaufstelle sehe und mich bemühe, mein Entwicklerteam vor äußeren Einflüssen wie Druck oder Spannungen abzuschirmen, damit das Team im Flow bleibt. So ist eine konzentrierte und produktive Arbeit möglich und die interaktive Meeting Atmosphäre entsprechend gestaltet, miteinander offen in den Austausch zu gehen.In unseren Meetings erlebe ich wertschätzendes Verhalten und Offenheit gegenüber anderen Meinungen. Es passt menschlich. Klar, dass dann auch die Zusammenarbeit Spaß macht.Den Spaß erleben wir in unseren Meetings und fördern ihn zusätzlich, beispielsweise durch Teambuilding-Events am Rande unserer PI-Planning Events. Auch das vertieft dann wiederum das Vertrauensverhältnis.Welche konkreten Methoden wendet ihr an, um kreative Ideen interaktiv aus eurem Team zu generieren und in Lösungen umzusetzen?Dominik: Zur Aufwandseinschätzung von Kundenanforderungen arbeite ich mit meinem Entwicklerteam sehr gerne mit der Methode des Planning Pokers. In Vorbereitung auf das Meeting gestalten wir die User Stories und senden sie dem Team zum Review vorab zu. So ist jeder vorbereitet und wir können etwaige Fragen beim Pokern klären.Dann nutzen wir ein virtuelles Planning Poker Tool, bei dem die User Stories nacheinander eingeblendet werden. Unser agiles Entwicklungsteam aus Developern und Testenden hat dann 30 Sekunden Zeit, ähnlich wie beim Poker, eine Karte zu ziehen, mit der Zahl an Tagen, die sie glauben, für die Umsetzung der User Story zu benötigen.Bei unterschiedlicher Einschätzung innerhalb des Teams prüfen wir dann, woran dies liegt. Am Ende des Prozesses einigt sich das Team auf einen Mittelwert, eine Aufwandseinschätzung, die für das gesamte Team passt. Dadurch, dass alle Teammitglieder zum Zug kommen und die Hintergründe für ihre Aufwandschätzung mitteilen, empfinde ich diese Methode als besonders inklusiv, interakiv und sehr transparent.Die User Stories selbst schreibe ich gerne im Format des Gherkin Schema, so dass die drei Cs: „Card, Conversation, Confirmation“ erfüllt werden. Die Anforderung sollte so geschrieben sein, dass sie leicht verständlich ist und auf eine Karte passt.Dabei ist die Konversation mit das wichtigste Element. Ich formuliere daher die Anforderungen nicht zu 100 % aus, so dass jedes Teammitglied im Diskussionsprozess selbst noch mitgestalten und mit ausformulieren kann. Das fördert ebenfalls die Partizipation und Akzeptanz im Team. Die Confirmation bedeutet, dass die Akzeptanzkriterien ebenfalls klar formuliert sind, da eine Abnahme später sonst nicht möglich wäre.Savis: Die besten Ergebnisse erziele ich in kollaborativen Workshops, bei denen ich bewusst Fachleute mit unterschiedlichen Erfahrungen und Perspektiven zusammenbringe. Die Vielfalt der Teilnehmenden, sowohl in Bezug auf Verantwortlichkeiten als auch auf Teamzugehörigkeiten (nicht nur Product Owner, nicht nur Entwickler-Teams, etc.), hat sich bisher als besonders effektiv erwiesen.Vielfalt eröffnet die Möglichkeit, ein differenziertes Bild zu erhalten. Die verschiedenen Charaktere und Blickwinkel ergänzen sich gegenseitig. Der Austausch wird besonders fruchtbar, da jeder unterschiedliche Aspekte berücksichtigt und verschiedene Herausforderungen sieht.Methodisch greife ich häufig auf klassisches Brainstorming zurück. Dabei variiert der Ausgangspunkt je nach den Teilnehmenden. Einige sind am kreativsten, wenn sie frei brainstormen können, während andere es bevorzugen, sich an einem ersten Vorschlag zu orientieren. In solchen Fällen stelle ich einen unvollständigen Entwurf als Diskussionsgrundlage vor. Die Teilnehmenden können dann eigene Ideen hinzufügen oder Änderungen vornehmen. Auf diese Weise habe ich bereits erlebt, wie aus einem groben Block ein geschliffener Diamant wurde.Dominik: Das erlebe ich auch so, Savis. Es ist Typ-Sache. Einige Kolleginnen und Kollegen trauen sich nicht, vollständig eigene Vorschläge zu äußern und besprechen lieber anhand einer Vorlage, was konkret denn anders sein müsste, um zu funktionieren. Teilweise erhalte ich Gegenvorschläge, die eine viel bessere Lösung sind, als ich sie mir hätte allein ausdenken können. Teamwork makes the dream work.Damit der Ideengenerierungsprozess bei der interaktiven Meeting-Gestaltung für alle Teammitglieder eine gute Erfahrung bleibt, ist es hier wichtig, als Meetingorganisatoren offen zu sein, die Vorschläge des Teams anzunehmen und das eigene Ego zurückzustellen.Welche Herausforderungen habt ihr auf eurem Weg zur erfolgreichen Gestaltung von Interaktion der Mitarbeitenden in Teammeetings überwunden, und welche Erfolge könnt ihr teilen, die durch eure Meetings entstanden sind?Dominik: Eine Herausforderung ist natürlich die kontinuierliche, inklusive Miteinbeziehung aller Workshop-Teilnehmenden. Immer wieder rollierend die einzelnen Teilnehmenden dezidiert ansprechen. Die Mitarbeitendenaktivierung geht nicht ad hoc, sondern nur über die Zeit.Savis: Die Herausforderung besteht darin, begrenzte Ressourcen abteilungsübergreifend zu berücksichtigen und das Thema mit Ausdauer und Engagement unter hohen Qualitätsansprüchen zu steuern. Effektives Arbeitsmanagement und positive Kommunikation sind dabei entscheidend. Zeit spielt eine Schlüsselrolle, und Beharrlichkeit ist von essenzieller Bedeutung.Eine weitere Herausforderung besteht in der Schaffung von Raum für Innovation und Kreativität im täglichen Geschäft, was bewusste Zeiteinteilung erfordert. Die Planung und Durchführung von Meetings, Reviews und Abstimmungsrunden stellt eine zeitintensive Aufgabe dar, wobei erfolgreiches Zeitmanagement entscheidend ist.Erfolge zeigen sich in der Verzahnung und Vernetzung unterschiedlicher Themenfelder sowie im Abbau von Silos durch Meetings in verschiedenen Zusammensetzungen. Dies war besonders hilfreich, um ein umfassenderes Verständnis zu entwickeln.Dominik: Durch die Anwendung von interaktiven Methoden wie dem beschriebenen Planning Poker oder den drei Cs sind die Meetings innerhalb unserer Scrum-Sprints produktiv und inklusiv, die Anforderungen für alle verständlicher formuliert und die Aufwandseinschätzungen realistischer. Das fördert die Zufriedenheit in unseren Teams und das ist definitiv ein Erfolg. Welche Tipps habt ihr für andere Teams und Mitarbeitende, die eure Methoden und Ansätze in ihren eigenen Meetings umsetzen wollen, um Teammeetings ähnlich interaktiv gestalten zu wollen?Dominik: Seid offen für Kritik und Feedback!Savis: Trotz eines vollen Arbeitsalltags ist es wichtig, genügend Zeit für die Vorbereitung und Nachbereitung zur Gestaltung von interaktiven Meetings einzuplanen und die Kultur des gemeinsamen Lernens zu fördern. Der Austausch bringt einen großen Mehrwert.An die Meeting-Teilnehmenden gerichtet: Fragen zu stellen ist keineswegs unintelligent; im Gegenteil, sie tragen zur Verbesserung des Gesamtergebnisses bei.Es ist entscheidend, sich nicht auf Bewährtem auszuruhen, sondern stets nach Innovation zu streben. Überzeuge dich davon, dass Veränderungen trotz begrenzter Kapazitäten oder Budgetbeschränkungen möglich sind, und deine Entscheidung dafür kann den Weg für Veränderungen ebnen.Du möchtest für einen Arbeitgeber arbeiten, bei dem Teammeetings unter Anwendung moderner Methoden inklusiv und interaktiv gestaltet werden? Zu unseren Stellenanzeigen: Jobs bei SupplyOn
